Dyrektor generalny Nvidii, Jensen Huang, uczestniczy w okrągłym stole medialnym w Singapurze, 6 grudnia 2023 r.
Edgar Su | Reutera
To go „idealnie opisuje” – stwierdził Huang, który w 1993 r. był współzałożycielem producenta chipów, którego wartość wynosi obecnie ponad 2 biliony dolarów.
„To musi tak być. Jeśli chcesz robić niezwykłe rzeczy, nie powinno to być łatwe” – powiedział Whitacre.
Nie jest to pierwszy raz, kiedy podkreśla się styl przywództwa Huanga. Wcześniej powiedział CNBC, że ma „50 bezpośrednich podwładnych”, aby powstrzymać rozwój niepotrzebnych warstw zarządzania w firmie — większość dyrektorów generalnych ma około 10 bezpośrednich podwładnych.
Powiedział, że oczekuje od kadry kierowniczej wyższego szczebla działania bardzo niezależnego, bez wskazówek i rozpieszczania.
W dobie empatycznego lidera taktyka Hwanga może budzić pewne kontrowersje, ale eksperci twierdzą, że trzeba być twardym, aby kierować jedną z największych firm na świecie.
„To dość brutalne” – powiedział CNBC Make It Vladislav Revkin, adiunkt ds. zachowań organizacyjnych w Trinity Business School. „Jest liderem firmy wartej bilion dolarów i przeszedł bardzo trudny proces selekcji, ponieważ istnieje wiele firm technologicznych wartych biliony lub miliardy dolarów”.
Rifkin zauważył, że wiele małych firm zbankrutowało, ale Nvidia „przeżyła”. Dodał, że aby pracować na tym poziomie, trzeba być „elastycznym”.
Ponadto, zdaniem Sankalpa Chaturvedi, profesora zachowań organizacyjnych i przywództwa w Imperial College Business School, staż Hwanga w Dolinie Krzemowej trwał ponad trzydzieści lat, co jest „bardzo rzadkie”.
Chaturvedi twierdzi, że pracownicy tak znanej firmy, jak Nvidia, na ogół mają inne możliwości, ale „decydują się zostać tak długo, jak to możliwe”, co sugeruje, że Huang robi coś dobrze.
Eksperci behawioralni powiedzieli CNBC, że imigranckie pochodzenie Huanga odegrało rolę w ukształtowaniu jego stylu przywództwa.
Miliarder urodził się na Tajwanie w 1963 roku, następnie, gdy miał dziewięć lat, rodzice wysłali go do Stanów Zjednoczonych, mimo że nie mówił po angielsku.
Spędził trochę czasu w szkole z internatem, gdzie przebywał Bezlitosne zastraszanie– podaje profil New Yorkera. Jako nastolatek podjął pracę na pół etatu i pracował jako asystent Zmywarka w Denny Restauracja, a nawet sprzątanie toalet.
Huang wykazuje obecnie „zorientowany na zadania” styl przywództwa, który kładzie nacisk na osiąganie celów, wyznaczanie ambitnych celów i monitorowanie wyników, powiedział Rifkin.
Dodał, że przypomina nam to o imigranckim pochodzeniu i etyce pracy, gdzie panuje powszechne przekonanie, że „aby osiągnąć postęp, trzeba ciężko pracować”.
Liderzy zorientowani na zadania mogą być „skuteczni”, ponieważ mają tendencję do rzucania wyzwanie swoim pracownikom, powiedział Rifkin.
„Mamy wiele dowodów, zarówno w badaniach dotyczących przywództwa, jak i motywacji, na to, że wyzwania mogą motywować ludzi i przyciągać ich do najwyższych poziomów wydajności” – mówi Rivkin.
Chaturvedi wyjaśnił, że konieczność „walki” od najmłodszych lat wskazuje również na to, że woli sprawować wysoki stopień kontroli nad każdym aspektem firmy.
„Rozumie swoją organizację jako maszynę, myślącą o taktyce, myślącą o ekonomii” – powiedział Chaturvedi.
Chociaż takie podejście opłaciło się przez dziesięciolecia, Hwang mógł przeoczyć inne ważne cechy przywódcze.
Najważniejsze jest to, że wierzą, że styl przywództwa Huanga można ulepszyć.
„Myślę, że można rozważyć zadbanie o dobro ludzi i uznanie ich jako ludzi, a nie tylko pracowników” – stwierdziła Rifkin.
Jednak bycie liderem skupionym na ludziach i zaspokajaniu potrzeb pracowników jest „bardzo wymagające” – stwierdził. Wymaga zapamiętywania imion ludzi i utrzymywania relacji z wieloma osobami, dodał Chaturvedi.
„Skoncentrowanie się na zadaniach pochłania znacznie mniej energii, ponieważ ustalasz zadanie, wyznaczasz termin, kamień milowy, sprawdzasz go i to w zasadzie wszystko. W zasadzie nie obchodzi cię, kto wykonuje pracę” – powiedział Rivkin.
Jedyną rzeczą, której bardzo brakuje Huangowi, którym zarządza 50 bezpośrednich podwładnych, jest czas.
„Wszyscy mamy 24 godziny na dobę i im więcej mamy bezpośrednich podwładnych, tym trudniej jest to skoordynować” – powiedział Chaturvedi.
„Mogę z całą pewnością powiedzieć, że zarządzanie tyloma bezpośrednimi podwładnymi musi być dla niego trudne” – dodał Chaturvedi. Dodał: „Próbuje kontrolować każdą część operacji, a nie koordynować swoich mocnych stron i w tym tkwi problem”.
Wiele osób chce pracować dla Nvidii, więc twardy styl przywództwa Huanga jak dotąd się sprawdził, ponieważ według Rifkina przez firmę zawsze będą przechodzić drzwi obrotowe talentów.
„Jeśli Twoja firma ma trudności z zatrudnieniem utalentowanych pracowników, co dotyczy większości firm na rynku, myślę, że trudno będzie jej przewodzić, stosując tak surowy styl przywództwa, ponieważ ludzie, którzy mają wybór i patrzą na niego przez pryzmat pracownika, będą szukaj tylko… innych możliwości.
